KATA
PENGANTAR
Puji syukur saya ucapkan kehadirat Allah SWT yang
telah memberikan rahmat serta karunia-Nya kepada saya sehingga kami berhasil
menyelesaikan Makalah ini yang berjudul MANAJEMEN KONFLIK UPAYA MEMBANGUN
ORGANISASI
Makalah ini berisikan tentang jenis, penyebab dan dampak konflik serta upaya
dalam mengelola konflik
Diharapkan Makalah ini dapat memberikan spirit kepada
kita semua demi pembenahan HMI masa yang akan datang. saya menyadari bahwa
makalah ini masih jauh dari sempurna, oleh karena itu kritik dan saran dari
semua pihak yang bersifat membangun selalu di harapkan demi pembelajaran bagi
saya.
Akhir kata, saya sampaikan terima kasih kepada semua
pihak yang telah membantu dalam penyusunan makalah ini dari awal sampai akhir.
Semoga Allah SWT senantiasa meridhai segala usaha kita. Amin.
Pematangsiantar 20 juni, 2012
Penyusun
Penyusun
DAFTAR ISI
1.
Kata pengantar............................................................................................................. i
2.
Daftar isi ...................................................................................................................... ii
3. BAB I. Pendahuluan.................................................................................................. 1
4.
BAB II. Pembahasan................................................................................................... 3
a. Pengertian konflik..................................................................................................... 3
b. Pandangan mengenai
konflik.................................................................................... 3
c. Sumber konflik.......................................................................................................... 4
d. Jenis konflik.............................................................................................................. 5
e. Penyebab konflik...................................................................................................... 7
f. Dampak konflik......................................................................................................... 8
g. Manajemen
Konflik dalam Organisasi Sosial dan Penyelesaiannya....................... 11
h. Mengelola Konflik dalam Membangun Kerjasama Tim......................................... 12
5.
BAB III. Kesimpulan................................................................................................. 16
6.
Daftar pustaka
BAB I. PENDAHULUAN
Organisasi sebagai
suatu sistem terdiri dari komponen-komponen (subsistem) yang saling berkaitan
atau saling tergantung (inter dependence) satu sama lain dan dalam
proses kerja sama untuk mencapai tujuan tertentu (Kast dan Rosenzweigh, 1974).
Sub-subsistem yang saling tergantung itu adalah tujuan dan nilai-nilai (goals
and values subsystem), teknikal (technical subsystem), manajerial (managerialsubsystem),
psikososial (psychosocial subsystem), dan subsistem struktur (structural
subsystem).
Dalam proses interaksi antara suatu
subsistem dengan subsistem lainnya tidak ada jaminan akan selalu terjadi
kesesuaian atau kecocokan antara individu pelaksananya. Setiap saat ketegangan
dapat saja muncul, baik antar individu maupun antar kelompok dalam organisasi.
Banyak faktor yang melatar belakangi munculnya ketidak cocokan atau ketegangan,
antara lain sifat-sifat pribadi yang berbeda, perbedaan kepentingan, komunikasi
yang “buruk”, perbedaan nilai, dan sebagainya. Perbedaan-perbedaan inilah yang
akhirnya membawa organisasi ke dalam suasana konflik.
Agar organisasi dapat tampil
efektif, maka individu dan kelompok yang saling tergantung itu harus
menciptakan hubungan kerja yang saling mendukung satu sama lain, menuju
pencapaian tujuan organisasi. Namun, sabagaimana dikatakan oleh Gibson, et
al. (1997:437), selain dapat menciptakan kerjasama, hubungan saling
tergantung dapat pula melahirkan konflik. Hal ini terjadi jika masing-masing
komponen organisasi memiliki kepentingan atau tujuan sendiri-sendiri dan tidak
saling bekerjasama satu sama lain.
Sebuah organisasi tidak akan
berjalan dengan baik kalau didalamnya tidak ada pemimpin sebagai orang yang
bertanggung jawab atas organisasi tersebut, dan pemimpin itu tidak akan
maksimal dalam melaksanakan tugasnya tampa adanya bawahan yang selalu
berintraksi dan membantunya. Adanya pemimpin dan bawahan tersebut adalah suatu
bukti bahwa organisasi dan struktur saling berkaitan. Oleh karena itu, istilah
struktur digunakan dalam artian yang mencakup: ukuran (organisasi), derajat
spesialisasi yang diberikan kepada anggota kepada organisasi, kejelasan
jurisdiksi (wilayah kerja), kecocokan antara tujuan anggota dengan tujuan
organisasi, gaya kepemimpinan, dan sistem imbalan. Dan sebagai tolak ukur,
dalam penelitian menunjukkan bahwa ukuran organisasi dan derajat spesialisasi
merupakan variabel yang mendorong terjadinya konflik struktur. Makin besar
organisasi, dan makin terspesialisasi kegiatannya, maka semakin besar pula
kemungkinan terjadinya konflik.
Jadi, konflik adalah suatu proses
interaksi yang terjadi akibat adanya ketidak sesuaian atau perbedaan antara dua
pendapat (sudut pandang), baik itu terjadi dalam ukuran (organisasi), derajat
spesialisasi yang diberikan kepada anggota keorganisasi, kejelasan jurisdiksi
(wilayah kerja), kecocokan antara tujuan anggota dengan tujuan organisasi, gaya
kepemimpinan, dan sistem imbalan yang berpengaruh atas pihak-pihak yang
terlibat, baik pengaruh positif maupun pengaruh negatif . Namun secara umum
Konflik Hirarki (Sruktur) adalah konflik yang terjadi diberbagai tingkatan
organisasi.
Konflik dapat menyebabkan orang
memperhatikan bidang-bidang problem pada sebuah organisasi, dan hal tersebut
dapat menyebabkan dicapainya tujuan orgnisatoris secara efektif. Akan tetapi,
apabila suatu organisasi dengan kaku menolak adanya perubahan, maka situasi
konflik yang terjadi, tidak akan reda. Tensi akan makin meningkat “suhunya” dan
setiap dan konflik yang baru yang terjadi akan makin mencerai beraikan sub unit
- sub unit organisasi yang bersangkutan.
Pada umumnya dapat dikatakan bahwa
makin kaku struktur dan kultur organisasi yang bersangkutan, maka makin tidak
menguntungkan konflik yang terjadi. Dan dalam sesuatu konflik, komonikasi
antara sub unit – sub unit dapat menyusut, hingga dengan demikian masing-masing
sub unit tidak dapat membuat keputusan-keputusan yang sehat.
BAB II Pembahasan
A. Pengetian Konflik
Apa yang dimaksud dengan konflik?
Konflik bisa berarti macam-macam. Menurut Webster, konflik adalah fight,
battle atau struggle. Konflik bisa juga berarti ketidak sepakatan.
Selain itu konflik juga bermakna perbedaan kepentingan atau ketidak sesuaian
antara pihak yang terlibat. Konflik terdiri dari 4 jenis, yaitu:
1.
Intrapersonal conflict,
yaitu konflik yang terjadi dalam diri sendiri. Konflik dapat berupa emosi
maupun nilai-nilai dalam kehidupan. Misalnya ketika Anda bimbang dalam memiih
antara berkata jujur atau berbohong.
2.
Interpersonal conflict, yaitu
konflik yang terjadi dengan orang lain. Misalnya dalam hubungan antara suami
dan istri.
3.
Intragroup conflict, yaitu
konflik yang terjadi dalam suatu kelompok. Misalnya perbedaan pendapat yang
terjadi dalam suatu grup /organisasi
4.
Intergroup conflict, yaitu
konflik yang terjadi antar kelompok. Misalnya antara manajemen dan serikat
pekerja.
Konflik berasal dari kata kerja
Latin configere yang berarti saling memukul. Secara sosiologis, konflik
diartikan sebagai suatu proses sosial antara dua orang atau lebih (bisa juga
kelompok) dimana salah satu pihak berusaha menyingkirkan pihak lain dengan
menghancurkannya atau membuatnya tidak berdaya.
Tidak satu masyarakat pun yang tidak
pernah mengalami konflik antar anggotanya atau dengan kelompok masyarakat
lainnya, konflik hanya akan hilang bersamaan dengan hilangnya masyarakat itu
sendiri.
B. Pandangan Mengenai Konflik
Terdapat tiga pandangan mengenai konflik. Hal
ini disebabkan karena adanya pandangan yang berbeda mengenai apakah konflik
merugikan, hal yang wajar atau justru harus diciptakan untuk memberikan
stimulus bagi pihak-pihak yang terlibat untuk saling berkompetisi dan menemukan
solusi yang terbaik. Pandangan itu adalah sebagai berikut :
a.
Pandangan Tradisional (The Traditional View).
Pandangan ini menyatakan bahwa semua konflik
itu buruk. Konflik dilihat sebagai sesuatu yang negatif, merugikan dan harus
dihindari. Untuk memperkuat konotasi negatif ini, konflik disinonimkan dengan
istilah violence, destruction, dan irrationality.
b.
Pandangan Hubungan Manusia (The Human Relations
View).
Pandangan ini berargumen bahwa konflik
merupakan peristiwa yang wajar terjadi dalam semua kelompok dan organisasi.
Konflik merupakan sesuatu yang tidak dapat dihindari, karena itu keberadaan
konflik harus diterima dan dirasionalisasikan sedemikian rupa sehingga
bermanfaat bagi peningkatan kinerja organisasi.
c.
Pandangan Interaksionis (The Interactionist View).
Pandangan ini cenderung mendorong terjadinya
konflik, atas dasar suatu asumsi bahwa kelompok yang koperatif, tenang, damai,
dan serasi, cenderung menjadi statis, apatis, tidak aspiratif, dan tidak
inovatif. Oleh karena itu, menurut aliran pemikiran ini, konflik perlu
dipertahankan pada tingkat minimun secara berkelanjutan, sehingga kelompok
tetap bersemangat (viable), kritis-diri (self-critical), dan kreatif.
C. Sumber Konflik
Terdapat beberapa hal yang melatarbelakangi
terjadinya konflik. Agus M. Hardjana mengemukakan sepuluh penyebab munculnya
konflik , yaitu:
a.
Salah pengertian atau salah paham
karena kegagalan komunikasi
b.
Perbedaan tujuan kerja karena
perbedaan nilai hidup yang dipegang
c.
Rebutan dan persaingan dalam hal
yang terbatas seperti fasilitas kerja dan jabatan
d.
Masalah wewenang dan tanggung
jawab
e.
Penafsiran yang berbeda atas satu
hal, perkara dan peristiwa yang sama
f.
Kurangnya kerja sama
g.
Tidak mentaati tata tertib dan
peraturan kerja yang ada
h.
Ada usaha untuk menguasai dan
merugikan
i.
Pelecehan pribadi dan kedudukan
j.
Perubahan dalam sasaran dan
prosedur kerja sehingga orang menjadi merasa tidak jelas tentang apa yang
diharapkan darinya
Stoner sendiri menyatakan bahwa penyebab yang
menimbulkan terjadinya konflik adalah :
a.
Pembagian sumber daya (shared
resources)
b.
Perbedaan dalam tujuan
(differences in goals)
c.
Ketergantungan aktivitas kerja
(interdependence of work activities)
d.
Perbedaan dalam pandangan
(differences in values or perceptions)
e.
Gaya individu dan ambiguitas
organisasi (individual style and organizational ambiguities)
Robbins sendiri membedakan sumber konflik yang
berasal dari karakteristik perseorangan dalam organisasi dan konflik yang
disebabkan oleh masalah struktural. Dari sini kemudian Robbins menarik
kesimpulan bahwa ada orang yang mempunyai kesulitan untuk bekerja sama dengan
orang lain dan kesulitan tersebut tidak ada kaitannya dengan kemampuan kerja
atau interaksinya yang formal. Konflik perseorangan ini disebut Robbins dengan
konflik psikologis .
Untuk itulah Robbins kemudian memusatkan
perhatian pada sumber konflik organisasi yang bersifat struktural.
Sumber-sumber konflik yang dimaksudkan Robbins, yaitu:
a.
Saling ketergantungan pekerjaan
b.
Ketergantungan pekerjaan satu arah
c.
Diferensiasi horizontal yang
tinggi
d.
Formalisasi yang rendah
e.
Ketergantungan pada sumber bersama
yang langka
f.
Perbedaan dalam kriteria evaluasi
dan sistem imbalan
g.
Pengambilan keputusan partisipatif
h.
Keanekaragaman anggota
i.
Ketidaksesuaian status
j.
Ketakpuasan peran
k.
Distorsi komunikasi
D. Jenis Konflik
Terdapat berbagai macam jenis
konflik, tergantung pada dasar yang digunakan untuk membuat klasifikasi. Ada
yang membagi konflik atas dasar fungsinya, ada pembagian atas dasar pihak-pihak
yang terlibat dalam konflik, dan sebagainya.
1. Konflik Dilihat dari Fungsi
Berdasarkan fungsinya, Robbins
(1996:430) membagi konflik menjadi dua macam, yaitu: konflik fungsional
(Functional Conflict) dan konflik disfungsional (Dysfunctional Conflict).
Konflik fungsional adalah konflik yang mendukung pencapaian tujuan kelompok,
dan memperbaiki kinerja kelompok, sedangkan konflik disfungsional adalah
konflik yang merintangi pencapaian tujuan kelompok.
Menurut Robbins, batas yang
menentukan apakah suatu konflik fungsional atau disfungsional sering tidak
tegas (kabur). Suatu konflik mungkin fungsional bagi suatu kelompok, tetapi
tidak fungsional bagi kelompok yang lain. Begitu pula, konflik dapat fungsional
pada waktu tertentu, tetapi tidak fungsional di waktu yang lain. Kriteria yang
membedakan apakah suatu konflik fungsional atau disfungsional adalah dampak
konflik tersebut terhadap kinerja kelompok, bukan pada kinerja individu. Jika
konflik tersebut dapat meningkatkan kinerja kelompok, walaupun kurang memuaskan
bagi individu, maka konflik tersebut dikatakan fungsional. Demikian sebaliknya,
jika konflik tersebut hanya memuaskan individu saja, tetapi menurunkan kinerja
kelompok maka konflik tersebut disfungsional.
2. Konflik Dilihat dari Pihak yang Terlibat di
Dalamnya
Berdasarkan pihak-pihak yang
terlibat di dalam konflik, Stoner dan Freeman (1989:393) membagi konflik
menjadi enam macam, yaitu:
a.
Konflik dalam diri individu (conflict
within the individual). Konflik ini terjadi jika seseorang harus memilih
tujuan yang saling bertentangan, atau karena tuntutan tugas yang melebihi batas
kemampuannya.
b.
Konflik antar-individu (conflict
among individuals). Terjadi karena perbedaan kepribadian (personality
differences) antara individu yang satu dengan individu yang lain.
c.
Konflik antara individu dan kelompok
(conflict among individuals and groups). Terjadi jika individu gagal
menyesuaikan diri dengan norma-norma kelompok tempat ia bekerja.
d.
Konflik antar kelompok dalam
organisasi yang sama (conflict among groups in the same organization).
Konflik ini terjadi karena masing-masing kelompok memiliki tujuan yang berbeda
dan masing-masing berupaya untuk mencapainya.
e.
Konflik antar organisasi (conflict
among organizations). Konflik ini terjadi jika tindakan yang dilakukan oleh
organisasi menimbulkan dampak negatif bagi organisasi lainnya. Misalnya, dalam
perebutan sumberdaya yang sama.
f.
Konflik antar individu dalam
organisasi yang berbeda (conflict among individuals in different
organizations). Konflik ini terjadi sebagai akibat sikap atau perilaku dari
anggota suatu organisasi yang berdampak negatif bagi anggota organisasi yang lain.
3. Konflik Dilihat dari Posisi Seseorang dalam
Struktur Organisasi
Winardi (1992:174) membagi konflik
menjadi empat macam, dilihat dari posisi seseorang dalam struktur organisasi.
Keempat jenis konflik tersebut adalah sebagai berikut:
a.
Konflik vertikal, yaitu konflik yang
terjadi antara karyawan yang memiliki kedudukan yang tidak sama dalam
organisasi. Misalnya, antara atasan dan bawahan.
b.
Konflik horizontal, yaitu konflik
yang terjandi antara mereka yang memiliki kedudukan yang sama atau setingkat
dalam organisasi. Misalnya, konflik antar karyawan, atau antar departemen yang
setingkat.
c.
Konflik garis-staf, yaitu konflik
yang terjadi antara karyawan lini yang biasanya memegang posisi komando, dengan
pejabat staf yang biasanya berfungsi sebagai penasehat dalam organisasi.
d.
Konflik peran, yaitu konflik yang
terjadi karena seseorang mengemban lebih dari satu peran yang saling
bertentangan..
E. Penyebab Konflik
Menurut Robbins (1996), konflik
muncul karena ada kondisi yang melatarbelakanginya (antecedent conditions).
Kondisi tersebut, yang disebut juga sebagai sumber terjadinya konflik, terdiri
dari tiga ketegori, yaitu: komunikasi, struktur, dan variabel pribadi.
Komunikasi. Komunikasi
yang buruk, dalam arti komunikasi yang menimbulkan kesalahpahaman antara
pihak-pihak yang terlibat, dapat menjadi sumber konflik. Suatu hasil penelitian
menunjukkan bahwa kesulitan semantik, pertukaran informasi yang tidak cukup,
dan gangguan dalam saluran komunikasi merupakan penghalang terhadap komunikasi
dan menjadi kondisi anteseden untuk terciptanya konflik.
Struktur. Istilah
struktur dalam konteks ini digunakan dalam artian yang mencakup: ukuran
(kelompok), derajat spesialisasi yang diberikan kepada anggota kelompok,
kejelasan jurisdiksi (wilayah kerja), kecocokan antara tujuan anggota dengan
tujuan kelompok, gaya kepemimpinan, sistem imbalan, dan derajat ketergantungan
antara kelompok. Penelitian menunjukkan bahwa ukuran kelompok dan derajat
spesialisasi merupakan variabel yang mendorong terjadinya konflik. Makin besar
kelompok, dan makin terspesialisasi kegiatannya, maka semakin besar pula
kemungkinan terjadinya konflik.
Penyebab konflik lainnya yang
potensial adalah faktor pribadi, yang meliputi: sistem nilai yang dimiliki tiap-tiap
individu, karakteristik kepribadian yang menyebabkan individu memiliki keunikan
(idiosyncrasies) dan berbeda dengan individu yang lain. Kenyataan
menunjukkan bahwa tipe kepribadian tertentu, misalnya, individu yang sangat
otoriter, dogmatik, dan menghargai rendah orang lain, merupakan sumber konflik
yang potensial.
Jika salah satu dari kondisi
tersebut terjadi dalam kelompok, dan para karyawan menyadari akan hal tersebut,
maka muncullah persepsi bahwa di dalam kelompok terjadi konflik. Keadaan ini
disebut dengan konflik yang dipersepsikan (perceived conflict). Kemudian
jika individu terlibat secara emosional, dan mereka merasa cemas, tegang,
frustrasi, atau muncul sikap bermusuhan, maka konflik berubah menjadi konflik
yang dirasakan (felt conflict). Selanjutnya, konflik yang telah disadari dan
dirasakan keberadaannya itu akan berubah menjadi konflik yang nyata, jika
pihak-pihak yang terlibat mewujudkannya dalam bentuk perilaku. Misalnya,
serangan secara verbal, ancaman terhadap pihak lain, serangan fisik, huru-hara,
pemogokan, dan sebagainya
F.
Dampak Konflik
Konflik dapat
berdampak positif dan negatif yang rinciannya adalah sebagai berikut :
a.
Dampak Positif Konflik
Menurut
Wijono (1993:3), bila upaya penanganan dan pengelolaan konflik karyawan dilakukan
secara efisien dan efektif maka dampak positif akan muncul melalui perilaku
yang dinampakkan oleh karyawan sebagai sumber daya manusia potensial dengan
berbagai akibat seperti:
1. Meningkatnya ketertiban dan kedisiplinan
dalam menggunakan waktu bekerja, seperti hampir tidak pernah ada karyawan yang
absen tanpa alasan yang jelas, masuk dan pulang kerja tepat pada waktunya, pada
waktu jam kerja setiap karyawan menggunakan waktu secara efektif, hasil kerja
meningkat baik kuantitas maupun kualitasnya.
2. Meningkatnya hubungan kerjasama yang
produktif. Hal ini terlihat dari cara pembagian tugas dan tanggung jawab sesuai
dengan analisis pekerjaan masing-masing.
3. Meningkatnya motivasi kerja untuk
melakukan kompetisi secara sehat antar pribadi maupun antar kelompok dalam
organisasi, seperti terlihat dalam upaya peningkatan prestasi kerja, tanggung
jawab, dedikasi, loyalitas, kejujuran, inisiatif dan kreativitas.
4. Semakin berkurangnya tekanan-tekanan,
intrik-intrik yang dapat membuat stress bahkan produktivitas kerja semakin
meningkat. Hal ini karena karyawan memperoleh perasaan-perasaan aman,
kepercayaan diri, penghargaan dalam keberhasilan kerjanya atau bahkan bisa
mengembangkan karier dan potensi dirinya secara optimal.
5. Banyaknya karyawan yang dapat
mengembangkan kariernya sesuai dengan potensinya melalui pelayanan pendidikan
(education), pelatihan (training) dan konseling (counseling) dalam aspek
kognitif, afektif dan psikomotorik. Semua ini bisa menjadikan tujuan organisasi
tercapai dan produktivitas kerja meningkat akhirnya kesejahteraan karyawan
terjamin.
b.
Dampak Negatif Konflik
Dampak
negatif konflik (Wijono, 1993, p.2), sesungguhnya disebabkan oleh kurang
efektif dalam pengelolaannya yaitu ada kecenderungan untuk membiarkan konflik
tumbuh subur dan menghindari terjadinya konflik. Akibatnya muncul
keadaan-keadaan sebagai berikut:
1.
Meningkatkan
jumlah absensi karyawan dan seringnya karyawan mangkir pada waktu jam-jam kerja
berlangsung seperti misalnya ngobrol berjam-jam sambil mendengarkan sandiwara
radio, berjalan mondar-mandir menyibukkan diri, tidur selama pimpinan tidak ada
di tempat, pulang lebih awal atau datang terlambat dengan berbagai alasan yang
tak jelas.
2.
Banyak
karyawan yang mengeluh karena sikap atau perilaku teman kerjanya yang dirasakan
kurang adil dalam membagi tugas dan tanggung jawab.
Seringnya terjadi perselisihan antar karyawan yang bisa memancing kemarahan, ketersinggungan yang akhirnya dapat mempengaruhi pekerjaan, kondisi psikis dan keluarganya.
Seringnya terjadi perselisihan antar karyawan yang bisa memancing kemarahan, ketersinggungan yang akhirnya dapat mempengaruhi pekerjaan, kondisi psikis dan keluarganya.
3.
Banyak
karyawan yang sakit-sakitan, sulit untuk konsentrasi dalam pekerjaannya, muncul
perasaan-perasaan kurang aman, merasa tertolak oleh teman ataupun atasan,
merasa tidak dihargai hasil pekerjaannya, timbul stres yang berkepanjangan yang
bisa berakibat sakit tekanan darah tinggi, maag ataupun yang lainnya.
4.
Seringnya
karyawan melakukan mekanisme pertahanan diri bila memperoleh teguran dari
atasan, misalnya mengadakan sabotase terhadap jalannya produksi, dengan cara
merusak mesin-mesin atau peralatan kerja, mengadakan provokasi terhadap rekan
kerja, membuat intrik-intrik yang merugikan orang lain.
5.
Meningkatnya
kecenderungan karyawan yang keluar masuk dan ini disebut labor turn-over.
Kondisi semacam ini bisa menghambat kelancaran dan kestabilan organisasi secara
menyeluruh karena produksi bisa macet, kehilangan karyawan potensial, waktu
tersita hanya untuk kegiatan seleksi dan memberikan latihan dan dapat muncul
pemborosan dalam cost benefit.
Konflik
yang tidak terselesaikan dapat merusak lingkungan kerja sekaligus orang-orang
di dalamnya, oleh karena itu konflik harus mendapat perhatian. Jika tidak, maka
seorang manajer akan terjebak pada hal-hal seperti:
1. Kehilangan karyawan yang berharga dan
memiliki keahlian teknis. Dapat saja mereka mengundurkan diri. Manajer harus
menugaskan mereka kembali, dan contoh yang paling buruk adalah karena mungkin
Manajer harus memecat mereka.
2. Menahan atau mengubah informasi yang
diperlukan rekan-rekan sekerja yang lurus hati agar tetap dapat mencapai
prestasi.
3. Keputusan yang lebih buruk yang diambil
oleh perseorangan atau tim karena mereka sibuk memusatkan perhatian pada
orangnya, bukan pada masalahnya.
4. Kemungkinan sabotase terhadap pekerjaan
atau peralatan. Seringkali dimaklumi sebagai faktor “kecelakaan” atau “lupa”.
Namun, dapat membuat pengeluaran yang diakibatkan tak terhitung banyaknya.
5. Sabotase terhadap hubungan pribadi dan
reputasi anggota tim melalui gosip dan kabar burung. Segera setelah orang tidak
memusatkan perhatian pada tujuan perubahan, tetapi pada masalah emosi dan
pribadi, maka perhatian mereka akan terus terpusatkan ke sana.
6. Menurunkan moral, semangat, dan motivasi
kerja. Seorang karyawan yang jengkel dan merasa ada yang berbuat salah
kepadanya tidak lama kemudian dapat meracuni seluruh anggota tim. Bila semangat
sudah berkurang, manajer akan sulit sekali mengobarkannya kembali.
7.
Masalah
yang berkaitan dengan stres. Ada bermacam-macam, mulai dari efisiensi yang
berkurang sampai kebiasaan membolos kerja. (Stevenin,2000 : 131-132).
G. Manajemen Konflik dalam Organisasi Sosial dan
Penyelesaiannya
Dalam proses interaksi antara suatu
sub sistem dengan sub sistem lainnya tidak ada jaminan akan selalu terjadi
kesesuaian atau kecocokan antara individu pelaksananya. Setiap saat ketegangan
dapat saja muncul, baik antar individu maupun antar kelompok dalam organisasi.
Banyak faktor yang melatarbelakangi munculnya ketidakcocokan atau ketegangan,
antara lain: sifat-sifat pribadi yang berbeda, perbedaan kepentingan,
komunikasi yang “buruk”, perbedaan nilai, dan sebagainya. Perbedaan-perbedaan
inilah yang akhirnya membawa organisasi ke dalam suasana konflik. Agar
organisasi dapat tampil efektif, maka individu dan kelompok yang saling
tergantung itu harus menciptakan hubungan kerja yang saling mendukung satu sama
lain, menuju pencapaian tujuan organisasi.
Namun, sebagaimana dikatakan oleh
Gibson, et.al. (1997:437), selain dapat menciptakan kerjasama, hubungan
saling tergantung dapat pula melahirkan konflik. Hal ini terjadi jika
masing-masing komponen organisasi memiliki kepentingan atau tujuan
sendiri-sendiri dan tidak saling bekerjasama satu sama lain. Konflik dapat
menjadi masalah yang serius dalam setiap organisasi, tanpa peduli apapun bentuk
dan tingkat kompleksitas organisasi tersebut. Konflik tersebut mungkin tidak
membawa “kamatian” bagi organisasi, tetapi pasti dapat menurunkan kinerja
organisasi yang bersangkutan, jika konflik tersebut dibiarkan berlarut-larut
tanpa penyelesaian. Karena itu keahlian untuk mengelola konflik sangat
diperlukan bagi setiap pimpinan atau manajer organisasi.
Konflik merupakan bagian integral
dari kehidupan manusia. Secara personal kita mengalami konflik dalam rumah
tangga. Dalam hubungan yang luas, konflik terjadi dalam hubungan sosial,
ekonomi, dan politik, seperti tawuran pelajar, konflik industri dan agraria,
konflik etnis dan sektarian, hingga konflik antar negara.
Jika dikelola, konflik sebenarnya
memiliki nilai positif bagi interaksi manusia. Masalahnya pengetahuan dan
ketrampilan yang memadai untuk mengelola konflik sering tidak dimiliki oleh
mereka yang terlibat konflik ataupun yang menangani konflik. Akibatnya konflik
tidak hanya tidak berhasil dikelola, dalam banyak kasus bahkan memperparah
konflik yang terjadi.
Konflik di sini tidak selamanya
harus dimaknai permusuhan atau pertikaian, karena dalam kajian sosiologis,
konflik itu juga bisa bermakna kompetisi, tegangan (tension) atau sekadar
ketidaksepahaman. Itu pula sebabnya, kehadiran konflik itu tidak selamanya
harus dimaknai sebagai sebuah kekuatan yang menghancurkan – a necessarily
destructif force, karena dalam banyak hal konflik itu juga bernilai
positif, bahkan konstruktif, dan karenanya fungsional.
Persisnya, dengan konflik dinamika
lahir, dengan konflik kreativitas muncul. Bahkan menurut pakar sosiologi,
konflik asal Jerman, George Mills, konflik adalah penggerak sejarah sekaligus
sumber perubahan, dan karenanya, konflik akan besar sumbangannya dalam mencegah
kebekuan sosial. The changes caused by conflict prevent society from
stagnating, tegas Mills (1956).
H. Mengelola Konflik dalam Membangun Kerjasama Tim
Untuk meminimalkan terjadinya
konflik maka perlu adanya manajemen konflik, yaitu mengelola konflik yang akan
terjadi. Mengelola konflik di sini tidak berarti kita harus menghindari
konflik, apalagi menguburnya, karena bagaimanapun konflik memang harus ada.
Menekan konflik sering menimbulkan lahirnya sebuah kebijakan yang prematur.
Menekan konflik juga cenderung mengundang hadirnya kesalahpahaman yang tidak
mewakili kepentingan siapa pun. Bahkan menurut penulis buku “Social Conflict”
itu, tanpa konflik, keadilan sulit bisa diwujudkan. Karenanya, mengubur konflik
akan sama artinya dengan menyimpan bom sosial yang siap meledak kapan saja
ketika ada kesempatan yang memicunya.
Namun sebaliknya, mengelola konflik
itu juga tidak berarti harus membiarkan apalagi menumbuh suburkan konflik. Mengelola
konflik di sini berarti cerdas memilih dan menentukan strategi pengelolaannya.
Dalam bukunya yang berjudul “Social Conflict” (1986), Rubin dan Pruitt
mengajukan beberapa strategi dasar yang bisa digunakan dalam pengelolaan
konflik sosial yang sifatnya sangat alami itu.
Pertama, adalah strategi yang
disebut dengan contending atau bertanding. Intinya, masing-masing
pihak yang akan berebut kepentingan bisa melakukan segala upaya untuk menjadi
pemenang tanpa harus memperhatikan kepentingan pihak lain yang menjadi lawan
politiknya, bahkan berusaha agar pihak lain menyerah atau mengalah. Bentuknya
pun sangat beragam. Bisa dengan membuat janji, ancaman, atau bahkan hukuman.
Bahkan bisa pula dilakukan dengan ditunjukkan hanya dengan cara membuat
argumentasi persuasif kalau bukan dengan cara sebaliknya, ngotot dengan
pendirian sepihaknya. Tentu dengan segala dampak sosial yang bakal
ditimbulkannya.
Berbeda dengan yang pertama, maka
strategi kedua dilakukan dengan cara mencari alternatif cara yang seoptimal
mungkin bisa memuaskan masing-masing pihak yang akan berebut kepentingan. Itu
sebabnya, strategi ini disebut dengan cara problem solving (pemecahan
masalah). Intinya, strategi dasar ini menyarankan agar masing-masing pihak yang
terlibat konflik berusaha mempertahankan aspirasinya, tetapi sekaligus
menghormati akan kepentingan lawan politiknya. Upaya kompromi, rekonsiliasi,
adalah dua bentuk cara yang biasa digunakan dalam strategi kedua ini.
Memang tidak mudah untuk mencari
cara pemecahan yang bisa memuaskan sepenuhnya semua pihak yang saling berebut
kepentingan, lebih-lebih dalam perebutan kekuasaan. Itu sebabnya, ada beberapa
strategi dasar lain yang lazim muncul dalam proses mengatasi konflik.
Yielding (sikap mengalah), withdrawing (menarik diri), dan inaction
(aksi diam), adalah tiga alternatif strategi lain yang mesti dijadikan acuan
dalam menyelesaikan konflik. Dalam konteks itu, satu atau beberapa pihak yang
terlibat dalam perebutan kepentingan bersedia menurunkan aspirasinya, bahkan
jika perlu mundur menarik diri, atau sekadar tidak berbuat apa pun semata demi
menghindari konflik yang membahayakan karena sudah cenderung destruktif.
Menurut Kreitner dan Kinicki (1995) dalam mengelola
konflik ada 5 gaya antara lain:
a.
Integrating (Problem
Solving). Dalam gaya ini pihak-pihak yang berkepentingan secara bersama-sama
mengidentifikasikan masalah yang dihadapi, kemudian mencari, mempertimbangkan
dan memilih solusi alternatif pemecahan masalah. Gaya ini cocok untuk
memecahkan isu-isu kompleks yang disebabkan oleh salah paham
(misunderstanding), tetapi tidak sesuai untuk memecahkan masalah yang terjadi
karena sistem nilai yang berbeda. Kelemahan utamanya adalah memerlukan waktu
yang lama dalam penyelesaian masalah.
b.
Obliging
(Smoothing). seseorang yang bergaya obliging lebih memusatkan perhatian pada
upaya untuk memuaskan pihak lain daripada diri sendiri. Gaya ini sering pula
disebut smothing (melicinkan), karena berupaya mengurangi
perbedaan-perbedaan dan menekankan pada persamaan atau kebersamaan di antara
pihak-pihak yang terlibat. Kekuatan strategi ini terletak pada upaya untuk
mendorong terjadinya kerjasama. Kelemahannya, penyelesaian bersifat sementara
dan tidak menyentuh masalah pokok yang ingin dipecahkan.
c.
Dominating (Forcing).
Orientasi pada diri sendiri yang tinggi, dan rendahnya kepedulian terhadap
kepentingan orang lain, mendorong seseorang untuk menggunakan taktik “saya
menang, kamu kalah”. Gaya ini sering disebut memaksa (forcing) karena
menggunakan legalitas formal dalam menyelesaikan masalah. Gaya ini cocok
digunakan jika cara-cara yang tidak populer hendak diterapkan dalam
penyelesaian masalah, masalah yang dipecahkan tidak terlalu penting, dan waktu
untuk mengambil keputusan sudah mepet. Tetapi tidak cocok untuk menangani
masalah yang menghendaki partisipasi dari mereka yang terlibat. Kekuatan utama
gaya ini terletak pada minimalnya waktu yang diperlukan. Kelemahannya, sering
menimbulkan kejengkelan atau rasa berat hati untuk menerima keputusan oleh
mereka yang terlibat.
d.
Avoiding. Taktik
menghindar (avoiding) cocok digunakan untuk menyelesaikan masalah yang sepele
atau remeh, atau jika biaya yang harus dikeluarkan untuk konfrontasi jauh lebih
besar daripada keuntungan yang akan diperoleh. Gaya ini tidak cocok untuk
menyelesaikan masalah-malasah yang sulit atau “buruk”. Kekuatan dari strategi
penghindaran adalah jika kita menghadapi situasi yang membingungkan atau mendua
(ambiguous situations), sedangkan kelemahannya, penyelesaian masalah hanya
bersifat sementara dan tidak menyelesaikan pokok masalah.
e.
Compromising. Gaya ini
menempatkan seseorang pada posisi moderat, yang secara seimbang memadukan
antara kepentingan sendiri dan kepentingan orang lain. Ini merupakan pendekatan
saling memberi dan menerima (give-and-take approach) dari pihak-pihak
yang terlibat. Kompromi cocok digunakan untuk menangani masalah yang melibatkan
pihak-pihak yang memiliki tujuan berbeda tetapi memiliki kekuatan yang sama.
Misalnya, dalam negosiasi kontrak antara buruh dan majikan. Kekuatan utama dari
kompromi adalah pada prosesnya yang demokratis dan tidak ada pihak yang merasa
dikalahkan. Tetapi penyelesaian konflik kadang bersifat sementara dan mencegah
munculnya kreativitas dalam penyelesaian masalah.
BAB III. KESIMPULAN
Konflik dapat terjadi
dalam organisasi apapun. Untuk itulah manajer atau pimpinan dalam organisasi
harus mampu mengelola konflik yang terdapat dalam organisasi secara baik agar
tujuan organisasi dapat tercapai tanpa hambatan-hambatan yang menciptakan
terjadinya konflik.
Terdapat banyak cara
dalam penanganan suatu konflik. Manajer atau pimpinan harus mampu mendiagnosis
sumber konflik serta memilih strategi pengelolaan konflik yang sesuai sehingga
diperoleh solusi tepat atas konflik tersebut. Dengan pola pengelolaan konflik
yang baik maka akAn diperoleh pengalaman dalam menangani berbagai macam konflik
yang akan selalu terus terjadi dalam organisasi.
Meningkatkan solidaritas sesama
anggota kelompok (ingroup) yang mengalami konflik dengan kelompok lain.
keretakan hubungan antar kelompok yang bertikai. perubahan kepribadian pada
individu, misalnya timbulnya rasa dendam, benci, saling curiga dan sebagainya.
Kerusakan harta benda dan hilangnya jiwa manusia dominasi bahkan penaklukan
salah satu pihak yang terlibat dalam konflik.
Para pakar teori telah mengklaim
bahwa pihak-pihak yang berkonflik dapat menghasilkan respon terhadap konflik
menurut sebuah skema dua-dimensi; pengertian terhadap hasil tujuan kita dan
pengertian terhadap hasil tujuan pihak lainnya. Skema ini akan menghasilkan
hipotesa sebagai berikut:
1.
Pengertian yang tinggi untuk hasil
kedua belah pihak akan menghasilkan percobaan untuk mencari jalan keluar yang
terbaik.
2.
Pengertian yang tinggi untuk hasil
kita sendiri hanya akan menghasilkan percobaan untuk “memenangkan” konflik.
3.
Pengertian yang tinggi untuk hasil
pihak lain hanya akan menghasilkan percobaan yang memberikan “kemenangan”
konflik bagi pihak tersebut.
4.
Tiada pengertian untuk kedua belah
pihak akan menghasilkan percobaan untuk menghindari konflik.
Disamping Itu, komunikasi merupakan
inti dari interaksi antar individu, dapat terjadi secara verbal, yaitu dengan
kata-kata, maupun non-verbal, yaitu dengan petunjuk. Petunjuk non-verbal dalam
komunikasi terdiri dari petunjuk visual dan petunjuk vokal. Petunjuk visual
antara lain, ekspresi wajah, kontak pandangan, posisi maupun gerakan tubuh,
penampilan fisik seseorang, dan sebagainya.
Seseorang dapat mengetahui tanggapan
orang lain yang diajak berkomunikasi, positif atau negatif, melalui ekspresi
wajahnya. Interaksi antara individu dengan individu lain pada dasarnya adalah
sebuah proses komunikasi, interaksi individu dengan ruang dan lingkungan
hidupnya akan menyangkut masalah psikologis karena berkaitan dengan kepribadian
(personality).
Manusia mampu merubah lingkungan dan
ruang kehidupannya agar lebih sesuai dengan kondisi dirinya di waktu mendatang.
Karenanya manusia menghadapi lingkungan alamiah dan juga lingkungan buatannya
sendiri. Proses psikologis interaksi antara manusia dengan lingkungan dan ruang
memperlihatkan suatu proses yang sifatnya timbal balik.
Lingkungan menurut wawasan spasial
dan temporal memberikan stimulus yang mempengaruhi sistem kepribadian manusia
di dalamnya dan merupakan proses persepsi, motivasi, sistem kognisi dan
kebiasaan tingkah lakunya. Sesuai dengan tingkatan pengalaman serta orientasi
nilai budaya yang melatar belakangi sistem kepribadiannya, manusia akan
memberikan respons-respons terhadap stimulus dari lingkungan tadi dalam bentuk
tingkah laku atau tindakan, yang akan memberikan pengaruh terhadap lingkungan
tersebut.
Setiap kepribadian akan memberikan
respons sebagai tanggapan terhadap lingkungan spasial di sekelilingnya dalam
tindakan atau tingkah laku yang berbeda karena proses di dalam sistem kognisi,
persepsi dan motivasi dalam kepribadian tersebut juga mengandung perbedaan.
Kemudian ditambah lagi dengan orientasi nilai budaya serta
pengalaman-pengalaman dibelakangnya juga tidak sama. Karenanya masing-masing
kepribadian atau personalitas manusia akan memiliki tingkat penyesuaian diri
dengan lingkungannya berbeda, dan memperlihatkan adanya aspek-aspek yang unik
pada masing-masing individu. Respons terhadap lingkungan yang berbeda ditambah
dengan unsur-unsur dan latar belakang sosial pada masing-masing pribadi
kemudian juga akan memberikan makna individu sebagai ‘stimulus sosial’ bagi
lingkungannya.
Setiap konflik akan disertai
‘ketegangan’ emosional. Perbedaan ketegangan tersebut dapat dicapai dengan
menemukan suatu solusi konflik. Maka suatu cara kita untuk mengelola konflik,
tetap diperlukan keinginan dari dalam diri kita untuk mengelolanya. Kedewasaan
dan kecerdasan mengelola emosi merupakan kunci mengelola konflik. Kata Daniel
Goleman (1995), kecerdasan emosi tidak lebih dari kemampuan seseorang untuk
menguasai dan mengendalikan emosi dirinya dan emosi orang lain, kecakapan
mengelola diri sendiri dan berhubungan dengan orang lain. Itu sebabnya,
kecerdasan emosi setidaknya mensyaratkan dua hal kecakapan pribadi dan
kecakapan sosial. Ketika kita bisa mengendalikan emosi kita maka kita mampu
mengelola konflik dengan baik untuk tujuan yang menguntungkan organisasi
Daftar Pustaka
Gibson, James L. et al., Organisasi:
Perilaku, Struktur, Proses. Alih bahasa oleh Adriani. Binarupa Aksara: Jakarta, 1977.
Mastembroek,. W. F. G, Dr Penanganan Konflik, Dan
Pertummbuhan Organisasi, PT: UI-Pres: Jakarta, 1986. Cet ke-2.
Terry. G. R, Rue. L. W, Dasar-dasar Manajemen,
Bumi Aksara: Jakarta, 1991.
Winardi. J Motivasi dan Pemotivasian dalam
Manajemen, Raja Grafindo Persada: Jakarta, 2001.
Blanchard, Ken, dan Paul Hersey, Manajemen Perilaku Organisasi; Pendayagunaan Sumber Daya Manusia, Jakarta: Erlangga, 1986.
Hardjana, Agus M., Konflik di Tempat Kerja, Yogyakarta: Kanisius, 1994.
Winardi J., Manajemen Perubahan, Jakarta: Kencana Prenada Media Group, 2006, cet. II.
_________, Manajemen Perilaku Organisasi, Jakarta: Kencana Prenada Media Group, 2004, Cet. II.
Siagian, Sondang P., Teori Pengembangan Organisasi, Jakarta: Bumi Aksara, 2002, cet. IV.
